從人才外流到公部門數位轉型
文／陳昇瑋
最近應邀參加電視節目錄影討論台灣的人才流失，這個議題我最近非常有感，因此一口就答應。
當一個現象正在成形時，一定可以從各方面觀察到許多的線索。我們看到，赴日工作的台灣人數量，連續三年每年成長三成；在業界，也可以觀察到，最高檔的人才，他們或許選擇到日本、新加坡、美國，或歐洲等國家工作，而不是台灣。根據瑞士洛桑管理學院（IMD）公布2019年IMD世界競爭力年報，在63個受評比國家，台灣雖然總排名第16，但外國高階人才排名第48名，本身高階人才外流指數是第46名，代表台灣正處於一個外國人才進不來但本國人才又流失的狀態。
最理想的人才舞台是，良禽擇木而棲，人才無論進出都合理，但總能維持一個平衡狀態。為什麼台灣的高階白領人才傾向流出？
薪資自然是一個問題，這已有太多討論，不再贅言。個人綜所稅也是一個重要因素，香港最高名目稅率 15%，新加坡最高 20%，台灣最高 40%，若你是一位可以游走各國的高階工作者，你會選擇待在哪個地方？
另外，台灣企業是否能提供足夠好、足夠大，機會與挑戰充足的舞台給年輕人？例如企業本身要不斷持續地擴張，或是採取積極的變革，如數位轉型。否則，若組織不變、做法不變，企業就像固體一樣地運作，年輕人們要就調整自己去符合已塑形的空缺，否則就只得從新創重新開始。
那為什麼國際人才不進來呢？這是一個很好的切入點談政府數位轉型。
前陣子與台大一位校級主管聊天，他告訴我，因反送中事件，19位港生想轉到台大資工，無奈因生師比的門檻限制，最終只能通過一位轉學成功。這事也有媒體報導，教育部的回應是，可用高教深耕經費增聘教師。教育部可能以為大學教師像便利商店的時薪店員一樣，招募就有；不需要時就說我們沒有需求，再見。
多年在學術界，看過聽過太多朋友考慮回台灣就職時的各種痛苦。行政程序冗長，從丟履歷到最後通知常需半年以上；住宿也是一大痛點，教職員宿舍供給遠低於需求，許多年輕學者為了房事傷透腦筋。一個好消息是，台大終於為了攬才在去年開始興建240戶學者宿舍，雖然這只是個案。
那天一起參加節目錄影的葉丙成教授說，他的外籍朋友困難在於，找不到能跟孩子以母語溝通的保姆，有此能力的外籍保姆在台灣則拿不到工作簽證，與勞動部及外交部溝通未果。
多看一些例子，可以很清楚發現，我們的許多政策，像是人才政策、經濟政府、勞動政策、科技政策，甚至是AI政策，大概有兩種狀況：一是某個部會的政策，與其他部會沒有太大關係。遇到問題，有能力的去找官員或立委橫向協調，多數沒關係的只好摸摸鼻子，認了。二是許多部會都有類似的政策，把同一個目標拆成由不同的部會分頭進行，遇到問題必須去每個相關部會詢問，若正好問題與該部會的KPI相符，也許可以解決，不然就得再想其他法子。
這就是典型的功能型組織所造成的穀倉效應 (silo effect)。任何一個大於千人的公司通常都有嚴重的穀倉效應，更何況是數十萬人員的中央政府與各級機關。
數位轉型說的就是這件事—如何讓整個組織以顧客為導向，而不是以功能為導向。若勞動部只管勞動、主計處只管主計、農委會只管農業，那就是功能導向；反之，若整個政府運作，感覺上像是齊心協力支持與協作某個以民眾為導向的政策落實，就可以說這是個顧客導向、可以跨功能協作的政府組織。
前行政院長張善政在上次總統大選的參選政見中提到，計畫在行政院下成立數位創新委員會，且每個部會設置專職的數位創新長，來解決政府在數位時代法規鬆綁不及、政策創新不足等各種問題。這的確是一種最容易做到，不更動現有架構，但讓整體組織可以方向一致化的方式，但也很可能失敗。原因很簡單，所有數位轉型的文獻都告訴我們，數位轉型一定要由上而下，幾乎沒有不是CEO跳進來推動數位轉型而成功的例子。
也就是說，若非行政院長本身明確瞭解功能性組織的限制，清楚功能性組織的特長在於效率，弱項在於跨單位的橫向連結，並明確設定相關的KPI。那麼，在部會層級設一個部會來解決部會之間的橫向溝通問題，有如在熱鍋上的一隻勇敢螞蟻想拿著水杯幫大家降溫一樣，沒發現自己也很難跳出那個結構的宿命。
回到人才政策，日本正目前積極向全球攬才，提供多項顧客導向的人才禮遇措施，包括人才可以在日本進行複合活動，例如同時在大學做研究與在企業任職；配偶即使沒有專業技能，也可以申請工作簽證；若本人或配偶有小孩或懷孕，將給予雙親簽證等。
你會發現，這樣的措施，完全站在顧客（人才）的角度來設計，而不是站在企業（政府）的角度來設計，固然可能無法百分之百防弊，但人才願意來，科學及產業得以發展，國力得以強大，這，不就是我們想要的？
產業經理人需要的數位轉型關鍵課程
